Wat doe je met een baas, die nooit helder is? 3 tips!

‘Waarom kan mijn baas nou nooit eens helder antwoord geven? Ik word er gek van!’ Dit was één van de grootste frustraties van Janneke over haar directeur. Janneke is Kwaliteitsmedewerker in een ziekenhuis. Over veiligheidsvraagstukken rondom de patiëntenzorg heeft zij rechtstreeks contact met de medisch directeur. Zij loopt dan stuk op de onduidelijke antwoorden die hij geeft. Ze heeft het gevoel dat ze met meer werk de deur uitloopt dan dat ze antwoorden krijgt op de vragen die zij heeft.

Dit krijg ik vaker te horen van professionals. Dan speelt het vraagstuk ‘de inhoudelijke professional’ versus ‘de bestuurder’. Het zijn twee werelden die een andere taal spreken. Er is echt een taalbarrière waardoor over en weer het onbegrip ontstaat. 

Janneke geeft in onze kennismaking een mooi voorbeeld over de interactie tussen haar en haar directeur. Het agendapunt gaat over een nieuwe richtlijn die wettelijk vastgelegd is. Voor Janneke is het nodig dat de directeur een akkoord geeft op de richtlijn en dat ze daarna alle protocollen kan aanpassen. Dit was de interactie:

J: ‘Heb je de richtlijn kunnen lezen en de manier waarop ik die wil hanteren in ons ziekenhuis’.
D: ‘Ja, die is helder en ook je plan’.
J: ‘Ga je akkoord met de richtlijn, dan pas ik alle protocollen aan. Die stuur ik dan naar de artsen en de hoofden’.
D: ‘Heb je het al besproken met hoofd van de Paramedische Dienst?’
J: ‘Nee, dat vond ik niet nodig, want het is een wettelijke richtlijn’.
D: ‘Ja dat snap ik, maar doe dat maar even wel. Oké? Heb je nog andere punten?’ 

Verdwaasd én een beetje boos loopt Janneke de kamer uit. Herken jij dat? Dat je maar geen helderheid krijgt, terwijl dat zo noodzakelijk is? Mogelijk herken je dus ook dat jij vanuit inhoud denkt.

De directeur denkt vooral bestuurlijk en is bezig met scannen van het draagvlak en het bepalen van de weerstand die er mogelijk is. Het ene denken is niet beter dan het andere. Alleen het zijn andere invalshoeken met andere communicatiepatronen. En jij moet ervoor zorgen dat ze als een puzzel in elkaar vallen.

Janneke heeft er ondertussen stappen in gezet door elke keer heel bewust de volgende stappen te zetten.

Stap 1 Ga op de stoel van de ander zitten

Ga op de stoel zitten van de ander. Niet letterlijk doen, hoor! Want dan heb je weer andere problemen. Maar figuurlijk. Als je vanuit dit perspectief naar het vraagstuk kijkt wat je aandraagt, hoe ziet jouw voorstel er dan uit? Hoe ervaar je het voorstel dan?

In de situatie van Janneke keek ze vanuit het perspectief van de directeur naar haar vraag. Ze besefte dat vooral het hoofd van de Paramedische Dienst waarschijnlijk heel veel bezwaren zou hebben. Zij zou het meeste moeten veranderen in de werkwijze binnen haar afdelingen. Én de directeur heeft haar nodig bij het realiseren van de bezuinigingen in 2026. De directeur voelt zich dus sterk afhankelijk van haar medewerking.

Stap 2 Kijk vanuit dat perspectief naar de oplossing

Vervolgens bekijk je jouw agendapunt en zoekt naar oplossingen die passen in het denken en kijken van de ander.

Janneke besefte, dat ze de richtlijn niet zo ‘zwart-wit’ moest benaderen. Er was nog ruimte om het in stappen te introduceren en dat de protocollen beter in samenwerking met de hoofden gemaakt konden worden.

Stap 3 Verpak de oplossing als een cadeau

Weet wat de ander beweegt, wat zijn/haar belangrijkste speerpunten zijn en probeer vanuit dat perspectief de oplossing aan te reiken. En, beste inhoudelijke professionals: dit is geen slijmen, dit is tactisch opereren!

Janneke kwam tot het volgende ‘cadeau’ voor de directeur:

‘Je weet dat er een nieuwe richtlijn aankomt. Ik weet dat het voor jou belangrijk is dat de Inspectie tevreden blijft. Zo sta je ook bekend. Al wil je natuurlijk dat het binnen het ziekenhuis niet te veel problemen geeft. Wat is jouw advies? Hoe ga ik deze richtlijn nu introduceren binnen het MT? Zal ik eerst met het hoofd van de Paramedische Dienst overleggen en dan het resultaat hiervan terugkoppelen aan je?‘

Het bijzondere was, dat de directeur zich toen veel actiever opstelde. Hij gaf aan dat hij het wel zou introduceren bij het hoofd en dat hij zou aangeven dat het belangrijk was in verband met het bezoek van de Inspectie in het komende voorjaar.

Janneke en hij spraken toen dezelfde taal: inhoud combineren met bestuurlijk denken. Toen Janneke het doorkreeg, werd haar functie steeds leuk en spannender!

Heel veel succes met het achter halen hoe jij de boodschap vertaalt naar een mooi cadeau!

Hartelijke groet,

Margreet