Manon heeft altijd in mannenbolwerken geleefd. Ze is opgegroeid in een gezin met drie broers, is informatiekunde gaan studeren en werkt nu bij een nationaal ICT bedrijf. Ze geniet hiervan. De directheid van mannen spreekt haar aan! Ze werkt nu als afdelingshoofd en geeft leiding aan 75 mensen. Ze krijgt als feedback dat ze een echte People Manager is en goed klantcontacten kan uitbouwen; cruciale competenties in haar functie. Maar waarom wordt ze dan niet gevraagd voor een echte topfunctie? Is zij niet zichtbaar genoeg?
Voordat ze zich gefrustreerd gaat voelen, neemt ze contact met mij op. Na het eerste gesprek kreeg ik het heel benauwd. Wat had ik deze vrouw nog te leren? Naar mijn idee kon ze alles al. Totdat ik hoorde dat haar directeur haar gevraagd had om op een andere afdeling, waarvan het afdelingshoofd was ontslagen, de puinhoop op te ruimen. Toen besefte ik mij dat ze wordt gezien als iemand die heel goed haar zaken op orde heeft, structuur kan aanbrengen en mensen in hun kracht kan zetten. Dit leidde tot de vraag:
Manon doet alle dingen heel goed! Maar doet ze ook de goede dingen?
Ik legde haar de volgende vraag voor: ‘Doe je de ‘goede’ dingen om op strategisch niveau gezien te worden?’. Manon vond dit een zeer confronterende vraag. Na dit gesprek besprak ze de vraag met haar vrienden, haar collega’s en zelfs met haar directeur. Iedereen bevestigde haar dat ze de dingen goed doet en de goede dingen doet. Toch blijft de vraag bij haar knagen en dat vindt ze een serieus signaal.
Door deze kritische reflectie beseft Manon dat ze voor het topmanagement een betrouwbare, vaardige en deskundige leidinggevende is. Maar niet iemand die zij vragen om te sparren over innovatie, strategie en andere issues die op topniveau spelen.
Dit antwoord maakte dat zij van het ene moment op het andere van ‘onbewust bekwaam’ terugviel naar ‘bewust onbekwaam’ met alle gevoelens die daarbij horen: twijfel, onzekerheid, gevoel van falen, enz. Onterecht natuurlijk, maar wel begrijpelijk. Stap voor stap zijn we vervolgens nagegaan hoe zij wel een sparringpartner kan worden.
Stap 1 Welke vraagstukken spelen er werkelijk bij het topmanagement?
Manon is op een rij gaan zetten met welke vraagstukken de directeuren stoeien en waar hun echte problemen liggen. En ze ging zelfs na welke ontwikkelingen zij op de lange termijn voorziet. Dit had als effect dat zij anders ging kijken naar haar organisatie en naar de toegevoegde waarde die zij zou kunnen leveren.
Ze pakte één issue op waarvan zij verwachtte dat zij de meerwaarde kon bieden: intensiveren van de contacten met bestaande klanten met als uiteindelijk doel meer omzet genereren.
Stap 2 Zorg voor draagvlak in de top
Het topmanagement concentreerde zich in die periode op het verwerven van nieuwe klanten met als doel meer omzet te behalen. Manon wist dus dat haar benadering niet direct tot enthousiasme zou leiden. Toch bleef ze rustig en constructief maar wel volhardend aangeven hoe zij bestaande klanten zou willen benaderen en wat dit zou kunnen opleveren voor het bedrijf. Deze druppelsgewijze benadering kreeg na ongeveer een halfjaar effect.
Stap 3 Zet ideeën om in concrete en zichtbare acties
Haar idee was om rondetafelbijeenkomsten met bestaande klanten te organiseren waarin ze op een heel vroeg moment innovatieve ideeën zouden delen. Klanten werden dan gevraagd mee te denken over de verdere ontwikkeling. Deze bijeenkomsten leidden tot intensieve uitwisseling van vragen die leefden bij klanten en de producten die het ICT bedrijf zou kunnen leveren.
Manon was voorzitter van deze bijeenkomsten. Ze zorgde ervoor dat er altijd twee directieleden en een inhoudsdeskundige aanwezig waren. Vanuit de directie werd voorgesteld om een projectorganisatie op te zetten omdat deze benadering zo succesvol was en zelfs al op korte termijn meer omzet genereerde. Manon heeft toen aangegeven dat zij de projectleider wilde worden.
Haar doel om sparringpartner van de directie te worden was hiermee bereikt!
Nu terug naar Susan Colantuono. Zij spreekt op de pakkende Tedx-wijze over het thema ‘The career advice you probably didn’t get!‘ en onderscheidt daarbij drie criteria voor high potentials om in aanmerking te komen voor topfuncties:
- Use the greatness in you;
- Engage the greatness in others;
- Achieve en sustain extra ordinary outcomes.
Aan het eerste en tweede criteria voldoen veel vrouwelijke leidinggevende vaak al. Daar zijn zij op gericht als ze zich ontwikkelen tot leidinggevende. Aan het derde criteria wordt minder aandacht besteed. En wat Susan Colantuono aangeeft, is dat dit (onbewust) ook niet van vrouwen verwacht wordt!
Manon moest zich ook bewust op dit criterium concentreren. Maar zoals je leest, is het haar zeker gelukt! Ik denk dat het niet lang zal duren voordat ik van haar een mailtje ontvang dat ze voor een directiefunctie is gevraagd!
